Не стреляйте в аналитика: как делиться негативными данными с разными типами менеджеров

Судьба гонцов с плохими вестями ни для кого не секрет. В том числе для аналитиков, которым приходится презентовать пусть достоверные, но неприятные данные менеджерам. У нас есть хорошая новость – мы перевели статью гуру веб-аналитики Авинаша Кошика (кстати, очень рекомендуем его блог!) о том, как разные менеджеры реагируют на плохие новости и как найти подход к каждому из них (ну или протянуть до того момента, пока не найдете новую работу).


Ни одна компания не работает идеально. Если вы занимаетесь анализом данных, то часто становитесь источником плохих новостей для коллег. Речь, например, о таких ситуациях:

  • Коэффициент конверсии снизился на 30%;
  • Была поставлена цель увеличить доход на 30%, а удалось достичь результата только в 1,7953%;
  • В течение 2019 года NPS упала на 15 баллов;
  • Средняя продолжительность видеорекламы составляет 30 секунд, менее 10% зрителей смотрят ролики 5 секунд, а 90% — менее 1 секунды;
  • Рыночная доля компании на рынке сократилась на 1,5% (это — $3 млрд).

Все это негативные данные. Точно собранные, проанализированные и подкрепленные фактами. Но, к сожалению, неприятные для менеджера или команды, получающей их.

Десять лет назад специалисты, работающие с данными, приносили гораздо меньше плохих новостей, поскольку мало что можно было измерить с высокой точностью. Сегодня ситуация стала диаметрально противоположной.

Компании также эволюционировали в значительно более сложные организмы, которым приходится делать гораздо больше, чем 50 лет назад. Представьте, что компании Procter & Gamble нужно было делать, чтобы продать мыло 50 лет назад, а теперь подумайте о множестве непонятных вещей, которые ей приходится делать, чтобы продать мыло сегодня. Добавьте к этому места, где Procter & Gamble могла продавать мыло, для каких целей она могла его продавать, и представьте себе все это сейчас.

Увеличившееся количество операций и возможность измерить практически все привели к тому, что при оценке эффективности маркетинга, продаж, клиентского сервиса бизнес получает все больше негативных данных.

Дело не в том, что компании стали работать медленнее или хуже. А в том, что улучшились методы анализа, и специалисты научились выявлять низкую производительность с большей точностью.

Несмотря на все произошедшие изменения, две вещи остались прежними:

  1. Компании редко открыты для плохих новостей.
  2. Топ-менеджеры компаний росли и продвигались по карьерной лестнице в эпоху отсутствия данных, в том числе и негативных. Они изначально не настроены на оценку ситуации на основе аналитических данных.

Четыре архетипа топ-менеджеров в зависимости от их реакции на негативные данные

Сосредоточимся на людях, от которых зависит судьба данных в компании. Речь о топ-менеджерах.

Своими словами и действиями топы могут «отменить» аналитику, чтобы улучшить корпоративный дух, или они могут учитывать даже негативные данные и с их помощью оказывать положительное влияние на культуру компании и прибыль.

Исходя из того, как топ-менеджеры реагируют на негативные данные, можно выделить четыре основных архетипа.

Конечно, люди редко полностью попадают под какое-то конкретное определение, но у каждого из нас, как правило, есть доминирующий архетип — тот, которому мы чаще всего соответствуем. Действия каждого архетипа имеют определенные последствия для корпоративной культуры — в одних случаях сотрудники становятся только успешнее благодаря своему менеджеру, в других — эмоционально выгорают из-за рабочей атмосферы, которую он создает.

Итак, четыре архетипа менеджеров в зависимости от восприятия негативных данных.


Архетип №1: Король-пузырь

Как они реагируют

Такие люди живут в «пузыре», поэтому их реакция на любые данные это… ничего. Данные, если они не являются сверхположительными, никогда не попадают к ним. Короли пузырей принимают решения, которые хорошо звучат и отвечают их многолетнему опыту. Они чаще всего работают в организациях, где есть проблемы с прозрачностью и отчетностью.

В ответ на негативные данные они чаще всего пытаются дискредитировать их, задавая бессмысленные с точки зрения аналитики вопросы: «Каковы P-значения вашей многоканальной модели атрибуции, применяемой к эффективности моей стратегии?».

Последствия для корпоративной культуры

В малых или средних компаниях срок правления Королей-пузырей краток. Несложно догадаться, почему: они не учитывают аналитику, игнорируют проверки на реальных данных, а прозрачный цикл отчетности гарантирует, что спрятаться им негде.

В крупных компаниях или командах с огромным бюджетом Короли-пузыри правят долго. Циклы отчетности больше, менее прозрачны, да и естественная для крупных компаний сложность структуры мешает их быстро выявить и сместить. Обычно только изменения менеджеров уровнем выше выводит их из компании.

Как работать с ними

Данные никогда не будут играть важной роли в их стратегии. Так как эти менеджеры живут в «пузыре», вы можете выстраивать отношения с коллегами и менять ситуацию на уровнях ниже, тем самым оказывая положительное влияние на бизнес.


Архетип № 2: Преследователь

Как они реагируют

Они нападают. Они подвергают сомнениям данные, компетенции и намерения аналитика. Они постоянно вспоминают, как в 2013 году аналитики уже упустили важное предположение.

Реальные негативные данные, связанные с их решениями, Преследователи воспринимают как агрессию, поэтому будут контратаковать. Временами резко. Иногда они пытаются утопить аналитика в мельчайших деталях или дают ему неприятные прозвища вроде «Мисс Плохие Новости», «Мистер Не Командный Игрок».

Последствия для корпоративной культуры

Если преследователь занимает высокую должность, он создаст культуру, в которой никогда не бывает плохих новостей. Когда бизнес не демонстрирует приемлемые показатели, каждый сотрудник на каждом уровне будет очень много трудиться, чтобы изучить каждую метрику и найти подобие хорошей новости (независимо от того, насколько она мелкая и незначительная). Только эта хорошая новость достигнет вершины — Преследователя.

Отвлеченный, но характерный пример: весь дом горит, но при анализе этой ситуации команда сфокусируется на одной нетронутой розе на лужайке перед домом и на том, как красива эта роза.

Преследователи на удивление долго держатся в организации.

Как работать с ними

Если вы отвечаете за работу с данными в небольшой компании, возглавляемой Преследователем, вам нужно обновить резюме и найти другую работу. Здесь нет никакой надежды на карьерный рост (или хотя бы эмоциональную стабильность).

Если вы работаете с данными в крупной компании, возглавляемой Преследователем, лучше тоже обновите резюме. Если по каким-то уважительным причинам вы там застряли, сконцентрируйтесь на самых больших опасениях Преследователя. Может потребоваться немного больше усилий, чтобы обнаружить их, но это того стоит. Даже у Преследователя есть точка, в которой включается его инстинкт самосохранения, и в этих редких ситуациях он будет готов воспринять и негативные данные.

Ключевой момент: если вы сможете предоставить решения, а не только данные, вы можете даже стать доверенным консультантом. Это не изменит культуру команды или компании. Но… вы будете влиять на данные, обеспечивая себе довольно достойное существование в культуре, созданной Преследователем, пока ищете другое место.


Архетип №3: Рационализатор

Как они реагируют

Их ответ на негативные данные — это оправдание. Они пытаются найти обстоятельства, на которые можно все спихнуть. Найти дыры в данных/методологии (независимо от компетентности Рационализатора). Создать достаточно неопределенности, чтобы размыть любые негативные или вероятно негативные данные.

Если попытаться составить рейтинг четырех архетипов от худшего к лучшему, то Рационализатор занял бы первое место как наиболее нежелательный тип топ-менеджера. Можно подумать, что худший тип — это Преследователь. Но нет. Причина в том, что подход Рационализатора к работе с негативными данными не такой очевидно токсичный. Рационализаторы тонко сеют сомнения. Они разбавляют анализ не-фактами. Они заставляют включать в него не связанные между собой глупости в поисках более полной картины. Превращают алмазы в уголь.

Последствия для корпоративной культуры

Все данные, которые люди получают, чтобы оценить реальную ситуацию и найти решения с помощью негативных данных, будут сброшены со счетов и похоронены. Сомнительные рассуждения и предвзятое мнение будут существовать на равных правах с самым фактически точным и интеллектуальным анализом.

В организаторах, управляемых Рационализаторами, статус-кво будет править балом, если нет большой внешней силы, которая инициирует изменения. Такой тип управления поддерживает посредственность, здесь достаточно размыть реальность, чтобы существование этой самой посредственности не было так очевидно.

Одним из отличительных признаков организаций Рационализаторов является большое количество пережеванных данных. Почему? Это не делают компанию интеллектуальной и одновременно создает ощущение компетентности и продуктивности.

Как работать с ними

С рационализаторскими организациями сложнее всего иметь дело, потому что они откровенно не игнорируют вас (Король-пузырь) и не бросают вам открытый вызов (Преследователь). Вы просто постоянно находитесь в состоянии, когда данные представляют собой разбавленную версию параллельной вселенной.

Если вы полный смелости и решимости аналитик в компании, где руководит Рационализатор, найдите самый крупный элемент стратегии бизнеса и продемонстрируйте на нем силу стратегического анализа. Приведите максимальное количество процессов, которые работают правильно, затем найдите два самых существенных элемента, которые функционирует с ошибками. По возможности представьте все, что собрали, непосредственно Рационализатору.

Поскольку Рационализатор является топ-менеджером, вполне возможно, что вам придется работать прослойкой людей между вами. В культуре Рационализатора каждый слой, через который вы проходите, инстинктивно попытается убить или размыть две существенные негативные новости. Так что если потребуется внести косметические изменения, чтобы пройти каждый слой, сделайте это. Но не отказывайтесь от сути положительных и негативных новостей.

Общаясь непосредственно с Рационализатором, демонстрируйте и используйте всю свою компетентность — лучшего способа справиться с его реакциями не существует. Рационализатор никогда не прекращает попытки по-своему интерпретировать каждый маленький кусочек негативных данных, поэтому настойчивость — это то, без чего не обойтись.


Архетип № 4: Любопытный

Как они реагируют

При встрече с негативными данными Любопытный задает вопросы, чтобы понять причину. Если аналитик уже доказал свою компетентность, Любопытный не ставит под сомнение методологию сбора данных (он уверен, что специалист отвечает за качество). Любопытный интересуется, какие заблуждения возможны при интерпретации данных и какие еще предположения можно сделать на их основании.

Два важных признака этого типа:

  1. Они открыты для негативных данных.
  2. Их позиция не в инстинктивном обвинении, а в выявлении и исправлении ошибок.

Последствия для корпоративной культуры

Благодаря такому поведению на самом верху, открытость обычно поощряется в организации в целом. Негативные данные — это всегда неприятно, но доверие между руководителями высшего звена приводит к принятию правды и становится отличным подспорьем для людей, работающих с данными.

Как работать с ними

Будьте в тонусе каждый день. Не принимайте свою позицию как должное. Инвестируйте в самообучение каждую неделю — хотя бы пару часов в неделю, чтобы быть уверенным, что сможете соответствовать требованиям и решать аналитические задачи, которые перед вами будут ставить.


План действий

Люди — сложные существа, их нельзя оценивать однозначно. Тем не менее в профессиональной среде мы все демонстрируем определенный доминирующий тип поведения. Исходя из этого можно использовать следующий план действий.

Для топ-менеджера

Спокойно обдумайте, кто вы: Король пузырей, Преследователь, Рационализатор или Любопытный. После этого подумайте, какое влияние ваш тип управления оказывает на команду, сотрудников, работающих с данными, и на компанию в целом, и насколько негативные данные учитываются в работе и помогают переосмыслить стратегию компании.

В идеале вы как менеджер должны эволюционировать в Любопытного менеджера (конечно, если вы еще не относитесь к нему). Этим стоит заняться как минимум ради преимуществ, которые дает этот архетип и команде, и компании:

  1. Низкая эмоциональная нагрузка;
  2. Корпоративная культура, где цель — не поиск виноватых, а достижение результата;
  3. Люди, которые любят вас и помогают добиться выдающихся результатов — в хорошие и плохие времена.

Для всех остальных

Выделите немного времени и обдумайте, какие архетипы вас окружают и каковы последствия их действий (это может как непосредственный руководитель, так и кто-то на несколько уровней выше).

Затем ответьте на три вопроса:

  1. Как вы ведете себя в ответ на реакции менеджера?
  2. Это соотносится с рекомендациями в разделе «Как работать с ними» для каждого архетипа?
  3. Что вам нужно, чтобы изменить свое поведение, чтобы оптимально справиться с ситуацией, в которой вы находитесь?

Составьте конкретный план и действуйте. Жизнь коротка.

You don't have permission to register